目次
人材育成計画を策定する際には、「経営方針に合わせて育成施策をどう見直すか」「限られた予算や時間の中で、どの育成課題を優先すべきか」といった判断が求められます。
また、初めて計画を作成する場合だけでなく、すでに階層別研修やOJTを実施している企業でも、従来の施策が現在の組織課題に合っているかを確認することが重要です。
本記事では、年間960件以上の研修実績を持つかんき出版の社員研修が、人材育成計画に盛り込む項目や階層別の記入例、計画を立てる6つのステップ、実施時の注意点を解説します。
人材育成計画とは
人材育成計画とは、「どのような人材を」「いつまでに」「どのように育てるか」を体系的に定めた、中長期的なロードマップのことです。
研修の日程を並べた「年間研修スケジュール表」とは異なり、経営戦略と連動しながら、従業員が習得すべきスキルやキャリアの方向性を明確にするための指針です。
また、人材育成計画には、組織全体の育成方針を示す「組織レベルの育成計画」と、個人の目標や育成施策を定める「個人別の育成計画書」があります。
前者は全社的な育成方針や施策の優先順位を整理するもの、後者は個々の社員が何をいつまでに身につけるかを具体化するものです。両者を連動させることで、全社の育成方針を現場での具体的な育成活動につなげやすくなります。
人材育成計画が必要な理由
人材育成計画が必要なのは、経営戦略の実現に必要な人材を明確にし、組織全体で計画的に育成するためです。
育成方針が明確でない場合、各部門の判断で研修やOJTが実施され、育成内容や到達目標にばらつきが生じる可能性があります。
また、従来から実施している研修が、現在の経営方針や組織課題に合っているかを判断しにくくなります。
人材育成計画を策定することで、次のようなことが可能になります。
- 育成方針の統一： 階層・職種ごとに必要な能力や到達目標を明確にできる
- 施策の優先順位付け： 経営戦略や人材課題に応じて、重点的に取り組む育成施策を判断できる
- 育成施策の見直し： 既存研修の継続・改善・廃止を検討する基準を持てる
- 関係者間の認識共有： 経営層・人事・現場が、育成目的や役割分担を共有できる
- 効果検証： 設定した育成目標に対して、施策の実施状況や成果を確認できる
特に、複数の部門や拠点で研修を実施している企業では、全社の育成方針を共有しながら、各部門の課題に合わせて施策を具体化することが重要です。
こうした方針を実行可能な計画にするためには、育成対象や到達目標、具体的な育成施策などを整理する必要があります。
人材育成計画に盛り込む項目
人材育成計画には、育成対象や目的だけでなく、到達目標、具体的な施策、実施時期、効果測定の方法まで記載します。
人事部門が作成する組織レベルの育成計画では、主に以下の8項目を整理します。
| 項目 | 記載する内容 |
|---|---|
| 育成対象 | 新入社員・中堅社員・管理職など、対象となる階層や職種 |
| 育成目的 | 経営戦略や組織課題と結びつけた育成の必要性 |
| 到達目標 | 育成後に発揮してほしいスキルや具体的な行動 |
| 育成テーマ | マネジメント、DX、問題解決など重点的に育成する能力 |
| 育成施策 | OJT・OFF-JT・自己啓発などの育成方法 |
| 実施時期 | 研修・面談・評価・計画見直しの時期 |
| 関係者・役割分担 | 人事・現場管理職・経営層などが担う役割 |
| 効果測定の方法 | 育成目標の達成状況や行動変化を確認する指標・方法 |
各項目は、実施担当者が具体的な行動に移せる粒度で記載することが重要です。
例えば、到達目標を「マネジメント力の向上」とするだけでは、必要な育成施策や評価方法を判断できません。
「部下の目標設定を支援し、定期的にフィードバックを実施できる状態」など、期待する行動を具体化すると、施策の選定や効果測定につなげやすくなります。
また、計画書の書式は、自社の育成対象や運用方法に合わせて作成するとよいでしょう。
育成目標や必要な能力を整理する際には、厚生労働省が公開している「キャリアマップ」や「職業能力評価シート」も参考になります。
参考：厚生労働省「キャリアマップ、職業能力評価シート及び導入・活用マニュアルのダウンロード」
階層別の育成計画記入例
人材育成計画書を作成する際は、全社の育成方針を踏まえ、階層や職種ごとに育成目的・到達目標・施策を具体化します。
まずは各階層で重点的に育成する能力を整理し、そのうえで実施時期や役割分担、効果測定の方法を設定すると、計画の全体像と個別施策の関係を把握しやすくなります。
階層別の育成計画一覧
以下は、企業の階層別育成計画を整理した一例です。
※上記は一般的な構成例です。実際の育成計画は、企業の組織体制や役職定義、事業課題に応じて調整します。
階層別の計画を作成する際は、各階層の育成内容だけでなく、次の階層で必要になる能力とのつながりも確認します。
例えば、管理職登用後に初めて部下育成を学ぶのではなく、中堅社員の段階から後輩指導やフィードバックを経験する機会を設けることで、管理職への役割転換に備えることができます。
記入例1：新入社員向け育成計画
| 項目 | 記入例 |
|---|---|
| 育成対象 | 2027年度入社の新入社員（全職種） |
| 育成目的 | 社会人としての基本行動を習得し、配属部門で自律的に業務を遂行するための基礎を身につける |
| 到達目標 | 入社6か月後を目安に、担当する基本業務を必要な確認・相談を行いながら遂行できる |
| 育成テーマ | ビジネスマナー、業務基礎スキル、自社理解、コミュニケーション |
| 育成施策 | 入社時集合研修（4月）、配属後OJT、フォローアップ研修（6月・9月） |
| 実施時期 | 2027年4月～9月 |
| 関係者・役割分担 | 人事：計画立案・研修運営／OJTトレーナー：日常指導／上司：進捗確認・評価 |
| 効果測定の方法 | 6か月後の業務習熟度チェックシート、本人・上司による振り返り面談 |
新入社員の育成では、入社時研修だけで完結させず、配属後のOJTやフォローアップ研修まで一貫して計画することが重要です。
記入例2：管理職向け育成計画
| 項目 | 記入例 |
|---|---|
| 育成対象 | 課長・マネージャー職（全部門） |
| 育成目的 | 経営方針を現場の目標や行動に落とし込み、組織成果と部下育成を両立できる管理職を育成する |
| 到達目標 | メンバーと目標を設定し、定期的な1on1やフィードバックを通じて、目標達成と成長を支援できる状態になる |
| 育成テーマ | 目標管理、権限委譲、1on1・フィードバック、部下育成 |
| 育成施策 | 管理職向けマネジメント研修（5月・10月）、職場での実践課題、上位職との振り返り |
| 実施時期 | 2027年4月～2028年3月（通年） |
| 関係者・役割分担 | 人事：計画立案・研修運営／上位職：実践支援・評価／本人：職場実践・振り返り |
| 効果測定の方法 | 行動計画の実施状況、上位職・部下からのフィードバック、目標達成状況 |
管理職の育成では、知識の習得に加え、研修後に職場でどのような行動を実践するかを明確にすることが重要です。
研修後の実践課題や上位職との振り返りを計画に組み込むことで、行動の変化や定着状況を確認しやすくなります。
人材育成計画の立て方｜6つのステップ
人材育成計画は、経営戦略の確認から現状把握、育成目標の設定、施策の選定、年間スケジュールの作成、効果測定・見直しまで、6つのステップで策定します。
初めて計画を作成する場合だけでなく、既存の育成計画を見直す場合も、同じ手順で現状と課題を整理できます。
STEP1：経営戦略・目指す人材像を確認する
人材育成計画を立てる起点は、「自社がどのような人材を必要としているか」を明確にすることです。育成施策は経営戦略を実現するための手段であり、必要な人材像を確認したうえで具体的な計画を立てます。
この段階では、人事部門だけで人材像を決めず、経営層や現場責任者と認識を揃えることが重要です。
例えば、経営方針として次世代リーダーの育成を掲げている場合、必要なリーダーの人数や役割、求める能力、育成する期間などを整理します。
経営層が求める人材像と現場で必要とされる能力に違いがある場合は、その背景を確認し、育成方針を具体化します。
STEP2：現状のスキル・課題を把握する
目指す人材像が定まったら、現状とのギャップを把握します。従業員のスキルマップや人材データ、現場ヒアリング、360度評価などを活用し、どの階層・職種で、どのような能力が不足しているかを整理します。
あわせて、現在実施している研修や育成施策の棚卸しも行います。
例えば、以下の項目を確認します。
- 実施目的・対象者は現在の人材課題に合っているか
- 研修内容が他の施策と重複していないか
- 研修で学んだ内容を職場で実践する機会があるか
- 実施後の行動変化や成果を確認できているか
長年継続している研修でも、現在の経営方針や現場課題に合っているとは限りません。
新しい施策を追加する前に、既存施策の目的や実施状況、効果を整理しておくことが重要です。こうした情報は、育成目標の設定や施策の見直しを検討する際の判断材料になります。
STEP3：育成目標を設定する
現状の課題を把握したら、育成によってどのような状態を目指すかを具体化します。
「コミュニケーション力を高める」「マネジメント力を強化する」といった抽象的な目標だけでは、必要な施策や評価方法を判断しにくくなります。
そのため、育成後に対象者がどのような行動を取れるようになるかを明確にします。
例えば、次のように設定します。
| 育成課題 | 育成目標の例 |
|---|---|
| 管理職の部下育成にばらつきがある | 部下の目標設定を支援し、定期的にフィードバックを実施できる |
| 若手社員が指示待ちになりやすい | 担当業務の課題を発見し、改善案を自ら提案できる |
| 中堅社員の後輩指導が属人的になっている | 共通の指導基準に沿ってOJTを実施できる |
| 次世代リーダー候補の育成が進んでいない | 部門を横断する課題に取り組み、関係者を巻き込んで推進できる |
すべての育成課題に同時に取り組む必要はありません。
経営戦略との関連性、課題の重要度、対象者の範囲、施策の実現可能性などを踏まえ、優先順位を決定します。
目標は中長期と短期に分けて設定すると、進捗を確認しやすくなります。例えば、3〜5年の人材育成方針に対して、年度ごとの育成目標や重点施策を設定する方法があります。
STEP4：育成手法・施策を選ぶ
育成目標が定まったら、課題に適した育成手法・施策を選びます。
主な育成手法は、以下の3つです。
- OJT（職場内訓練）： 実際の業務を通じた指導や経験の付与
- OFF-JT（職場外訓練）： 集合研修・オンライン研修・eラーニングなどによる学習
- 自己啓発（SD）： 読書・資格取得・外部セミナー参加など、社員が主体的に行う学習
重要なのは、育成課題に応じてこれらを組み合わせることです。例えば、管理職の部下育成を強化する場合、研修でフィードバックの考え方を学ぶだけでなく、職場での実践と振り返りを組み込むことで、日常の行動につなげやすくなります。
育成課題に応じた研修と職場実践の組み合わせ例
なお、育成課題のすべてを研修で解決できるわけではありません。管理職が部下育成の時間を確保できない場合などは、スキル習得と並行して業務分担の見直しが必要になることもあります。
そのため、研修で身につける能力と職場での実践・支援を整理し、目標に合った施策を組み合わせることが重要です。
【参考】育成課題に応じた研修プログラムの例
研修を選ぶ際は、対象階層だけでなく、強化したい具体的能力や行動に合っているかを確認します。かんき出版の社員研修では、以下のような課題に対応する研修プログラムを提供しています。
- 管理職の部下育成・フィードバック力を強化する：「1on1フィードバック研修」では、部下の行動改善や成長を促す対話・フィードバックの方法を、ロールプレイなどを通じて学びます。
- 若手社員の主体性を高める：「可愛がられる力（信頼関係構築）研修」では、周囲の状況を読み、自ら考えて働きかけるための気配り・想像力・表現力を育てます。
- 中堅社員の後輩指導力を強化する：「フォロワーシップ研修」では、上司を補佐する役割を理解するとともに、後輩の成長を促す仕事の任せ方やフィードバックの方法を学びます。
STEP5：年間スケジュールを組む
育成施策が決まったら、研修の実施時期や面談、評価、計画見直しのタイミングを年間スケジュールに整理します。
スケジュールを組む際は、研修当日だけでなく、事前準備や職場実践、フォローアップまで含めて計画することが重要です。
例えば、管理職研修であれば、研修前に上長と受講目的を共有し、研修後は職場で実践する期間を設け、一定期間後に振り返る流れが考えられます。
また、予算策定時期や人事評価のサイクル、現場の繁忙期も踏まえて調整します。
外部講師を依頼する場合は、講師の確保や研修内容の調整にも時間が必要になるため、実施時期から逆算して準備を進めましょう。
STEP6：効果測定・見直しをする
育成計画は、実施後の効果を確認し、必要に応じて見直すことが重要です。
効果測定では、設定した育成目標に対して、必要な能力の習得や行動変化が進んでいるかを確認します。研修を実施した場合は、「反応・学習・行動・成果」の4段階で評価するカークパトリックモデルも参考になります。
- Level 1（反応）： 研修への満足度や受講者の反応
- Level 2（学習）： 知識・スキルの習得度
- Level 3（行動）： 職場での行動変化
- Level 4（成果）： 業務や組織の成果への影響
研修の目的によって、重点的に確認する指標は異なります。
例えば、部下育成を目的とした管理職研修では、受講直後の理解度だけでなく、研修後にフィードバックや1on1を実践しているかを確認することが重要です。
効果測定の時期と確認項目の例を以下に示します。
| 確認時期 | 主な確認項目 |
|---|---|
| 研修前 | 現状の課題・期待する行動 |
| 研修直後 | 理解度・行動計画の具体性 |
| 研修後1〜3か月 | 職場での実践状況 |
| 研修後3〜6か月 | 行動の定着状況・業務への影響 |
※確認時期は目安であり、研修テーマや育成目的によって調整します。
また、業績やエンゲージメントなどの組織成果には、研修以外の要因も影響します。そのため、定量的な指標だけでなく、上長や部下からのフィードバックなど、定性的な情報も組み合わせて評価することが重要です。
こうした結果をもとに、現在の施策を継続するか、内容や対象者を見直すかを判断し、次年度の育成計画に反映します。
研修の効果測定を具体的に設計する際には、以下の資料も参考にしてください。
人材育成計画を立てる際の注意点
人材育成計画を実効性のあるものにするには、計画書の内容だけでなく、実施体制や運用方法にも注意が必要です。
特に、次の4点を確認しましょう。
計画書を作ること自体が目的化してしまう
計画書を完成させることが目的になると、実際の育成活動につながらないおそれがあります。
育成目的や施策を記載するだけでなく、「誰が何を実施するのか」「どのような状態になれば目標を達成したと判断するのか」を明確にすることが重要です。
また、経営戦略との関連性が不明確な場合は、施策の必要性や予算の妥当性を説明しにくくなります。育成目標と経営・組織課題の関係を整理し、実行可能な計画にする必要があります。
現場を巻き込まずに作ってしまう
人事部門だけで育成計画を作成すると、現場の実態と合わない施策になる可能性があります。
例えば、人事部門が新しい研修を計画しても、現場で受講時間を確保できなかったり、研修後に実践する機会がなかったりすれば、期待する行動変化につながりにくくなります。
計画段階から現場管理職や部門責任者に課題を確認し、育成目的、実施時期、役割分担について認識を揃えることが重要です。
目標・評価指標が曖昧なまま進めてしまう
育成目標が抽象的なままでは、施策の成果を適切に評価できません。
例えば、「主体性を高める」という目標だけでは、どのような行動を確認すればよいかが不明確です。
そのため、期待する行動を具体化し、評価方法と確認時期をあらかじめ定めておきます。
数値で測定できる指標だけでなく、上長による行動観察や本人の振り返りなども組み合わせることで、育成状況を多面的に把握できます。
前年の育成施策をそのまま踏襲してしまう
育成計画で避けるべきなのは、「前年もやっていたから」という理由だけで、目的や必要性を再確認せずに継続してしまうことです。
もちろん、前年と同じ研修を継続すること自体に問題があるわけではありません。新入社員研修や新任管理職研修のように毎年対象者が入れ替わる定番研修は、継続的に実施することが育成の品質維持につながります。
重要なのは、「現在の育成課題や経営方針に対して、本当に効果的な施策か」を毎回検証することです。
対象者やテーマが変わっていなくても、現場で求められる能力や環境が変化している場合は、研修内容や演習テーマのブラッシュアップが必要になります。
人材育成計画に関するよくある質問
Q1．人材育成計画と研修計画の違いは何ですか？
人材育成計画は、経営戦略や組織課題を踏まえ、必要な人材をどのように育成するかを定める計画です。一方、研修計画は、育成目標を達成するための研修テーマや対象者、実施時期などを具体化したものです。
つまり、研修計画は人材育成計画を実行するための施策の一つとして位置づけられます。
Q2．人材育成計画は何年単位で作成すべきですか？
人材育成計画は、中長期の育成方針と年度ごとの実行計画を組み合わせて作成する方法が考えられます。
例えば、3〜5年程度の中長期計画で育成方針を定め、1年単位の計画で具体的な施策や実施時期を設定します。期間は自社の経営計画や人事制度の運用サイクルに合わせて決めることが重要です。
Q3．人材育成計画では、どの階層から優先して育成すべきですか？
優先して育成する階層は、経営戦略と現在の人材課題から判断します。
例えば、部下育成が機能していない場合は管理職層、将来のリーダー不足が課題であれば中堅社員や管理職候補が優先対象となります。課題の重要度や対象者の人数、育成に必要な期間も踏まえて判断するとよいでしょう。
Q4．人材育成計画はどのタイミングで見直すべきですか？
人材育成計画は、年度ごとの効果検証や次年度計画の策定時に見直すことが基本です。
また、経営方針の変更や組織再編、事業環境の変化によって必要な人材や能力が変わった場合は、年度途中でも見直しを検討します。すべての施策を変更するのではなく、育成目標との整合性を確認し、必要な部分を調整することが重要です。
Q5．人材育成計画を立てても現場で実行されない場合、何を見直すべきですか？
まず、現場で育成活動を実施する時間や機会が確保されているか、担当者や管理職の役割が明確になっているかを確認します。
例えば、OJTを計画していても指導担当者に十分な時間がなければ、計画どおりに進まない可能性があります。育成目的を現場と共有し、業務配分や実施体制も含めて見直すことが重要です。
まとめ
人材育成計画は、経営戦略や組織課題を踏まえ、必要な人材を計画的に育てるための指針です。計画を立てる際は、目指す人材像と現状のギャップを把握し、育成目標、具体的な施策、実施時期、効果測定まで一貫して設計することが重要です。
また、すでに育成体系が整っている企業でも、既存の研修が現在の育成課題に合っているかを定期的に確認し、必要に応じて内容や対象者を見直すことが求められます。
かんき出版の社員研修では、企業ごとの育成課題に応じた階層別・テーマ別の研修プログラムをご提案しています。
育成計画に基づく研修内容の具体化や、既存研修の見直しをご検討の際は、お気軽にご相談ください。
■ 関連資料ダウンロード
人材育成計画を具体的な研修施策に落とし込む際には、以下の資料もご活用ください。
