目次
はじめに：キャリア自律の起点としての「キャリアの言語化」
面談が形骸化し、若手社員のキャリア相談でも「やりたいことがない」と言われて対話が止まる。キャリア目標シートも、現場の行動につながらない。
そんな状態に心当たりのある企業は少なくありません。人的資本の文脈でキャリア自律が注目される今、まず整えるべきは制度を増やすことではなく、社員が「キャリアの軸」を言葉にできる土台です。
そこで鍵になるのが、経験や決断を振り返り、自分が大切にしてきたこと／優先してきたことを言葉にするキャリア自律のための言語化です。キャリア自律を進めるうえで、この「言語化」が出発点になります。
本記事では、キャリア自律を進める方法としての言語化アプローチと、効果的なキャリア研修・キャリア面談設計の要点を整理します。
第1章：キャリア自律が求められる背景と、「キャリアの軸」が見えない社員たち
1-1. キャリア自律とは何か
キャリア自律とは、環境変化の中で社員が主体的にキャリア開発を進めることです。
ここでいう「自律」は“会社を離れる自由”や“好き勝手に選ぶ”という意味ではなく、企業内の役割・配置・育成機会という現実の枠組みの中で、自分で納得して意思決定し、行動につなげていく力を指します。
その意思決定の基準になるのが「キャリアの軸」です。ここでいう「軸」とは、自分のキャリア形成において、判断の中心・基準となるものです。
軸が曖昧なままだと、研修・異動・社内公募など選択肢が提示されても判断できず、キャリア面談も「何か書いて終わり」になりがちです。
1-2. 企業にキャリア自律支援が求められる3つの背景
背景1：人的資本開示の流れで“実効性”が問われる
人的資本の取り組みは、社内施策に留まらず対外的な説明責任を伴うテーマになっています。金融庁は、有価証券報告書等に「サステナビリティに関する考え方及び取組」の記載欄を新設し、人的資本・多様性指標の開示が求められるようになりました。これらの開示は2023年3月期決算企業から適用されています。この流れを受けて、キャリア自律支援も「実施しているか」だけでなく、設計と運用の中身、そして効果が問われます。
背景2：若手社員キャリア観が“自分軸”にシフト
若手は成長意欲が低いわけではありません。ただし「最速で勝ちたい」より、「自分のペースで市場価値を高めたい」という感覚が強まっています。
SHIBUYA109 lab.の調査（24卒・25卒の大学3〜4年生）では、「自分の市場価値をあげたい」75.1%、「自分のペースで成長したい」80.1%に対して、「誰よりも早く成長したい」は49.1%でした。
この傾向は若手社員のキャリア相談の対話設計に影響し、未来の理想像を前提にした問いだけでは会話が止まりやすいことを示唆しています。
背景3：メンバーシップ型企業ならではの難しさ（選択肢の“見えにくさ”）
特に大企業では、職務が固定されにくいメンバーシップ型の要素が残りやすく、本人が「こうしたい」と思っても、社内でどんな選択肢があるのかが見えづらいことがあります。
結果として、制度や機会があっても活用されず、キャリア面談が“確認作業”になりがちです。
1-3. 多くの社員が「キャリアの軸」を言語化できていない現実
キャリア自律は、転職を促進するものだと誤解されがちですが、必ずしもそうではありません。
パーソル総合研究所の調査では、キャリア自律度が高い就業者ほど、個人パフォーマンス（自己評価）やワーク・エンゲージメント、学習意欲、仕事充実感、人生満足度が高いことが示されています。
また同調査は、「キャリア自律度と転職意向は相関しない」と明記しています。
それでも現場で「やりたいことがない社員」が増え、キャリア面談が機能しにくいのは、社員の中に軸が“ない”というより、軸が言葉になっていないケースが多いからです。
企業が成長機会や挑戦の場を用意しても、本人が「自分は何を大切にして選ぶのか（キャリアの軸）」を表現できなければ、選択肢は自分ごとになります。
だからこそ次章以降では、従来のキャリア研修で軸が残りにくい理由を整理した上で、社員の内側にある軸を引き出すアプローチ＝「キャリアの言語化」を具体化していきます。
第2章：従来のキャリア研修では「キャリアの軸」が見つかりにくい理由
キャリア自律を進めるには、社員が自分のキャリアの軸を持ち、それを共有できる状態が欠かせません。
ところが多くの企業で実施されているキャリア研修は、実施後に「結局、面談が変わらない」「シートが埋まるだけ」で終わってしまうことがあります。なぜでしょうか？
ここでは、キャリアの軸が見つかりにくくなる構造を3つに整理します。
問題1：スキルの棚卸しでは「軸」は見つかりにくい
従来のキャリア研修は、職務経歴やスキル、成果の棚卸しに比重が置かれがちです。
これは人材配置や育成計画に有用な一方で、「何ができるか」は見えても、「何を大切にして働きたいか」「どんな環境で力を発揮しやすいか」といった意思決定の基準が残りにくいのです。
結果として、棚卸しが情報の整理で終わり、本人が迷ったときに立ち戻れる「軸」にはなりづらいのです。
問題2：「やりたいこと」を無理に決めさせても、軸にはなりにくい
キャリア研修でありがちなのが、「やりたいこと」「将来の夢」を先に言語化させる設計です。
多くのキャリア研修では、考え方を整理するためにWill／Can／Must（やりたいこと／できること／求められること）の枠組みが使われます。
この枠組み自体は有効ですが、「まずWill」先行になると、正解探しで“それっぽい答え”を作りがちです。軸がまだ言葉になっていない段階では、Willはそもそも出にくいものです。
しかし、現場には一定数のやりたいことがない社員がいます。
ここで無理にWillを迫ると、本人は正解探しになり、耳ざわりのよい言葉で埋めるか、沈黙するかの二択になりやすくなります。
さらに「Will（やりたいこと）」は状況や役割の変化で揺れます。揺れるものを「軸」として固定しようとすると、後で自己否定にもつながりかねません。
軸にすべきなのは、やりたいことそのものではなく、「何を大切にしてしたいか」「何を優先したいか」という選択の根拠です。
問題3：未来から逆算しても、軸は見えにくいことが多い
「5年後のありたい姿」から逆算する方法は、描ける人には有効です。
ただし、描けない人にとってはハードルが高く、研修が「理想像づくり」で止まってしまいます。
加えて、未来目標は周囲の期待や評価に引っ張られやすく、本人の納得より「会社にとってそれっぽい目標」に寄ることもあります。
そうなると、内発的動機づけではなく外発的動機づけが前面に出やすく、行動が続きにくくなります。
どうすれば「キャリアの軸」を見つけられるのか？
答えは、社員の中にすでにある材料から始めることです。
具体的には、これまでの経験や意思決定を振り返り、「自分が大切にしてきたこと／優先してきたこと」を言葉にして、キャリアの軸として可視化する——このキャリアの言語化が、従来のキャリア研修との決定的な違いになります。
この違いを押さえると、キャリア研修を効果的にするための設計ポイントが整理できます。
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では、この「キャリアの言語化」とは具体的に何を言葉にし、どう進めれば社員のキャリア軸として定着するのかを次章で整理します。
第3章：「キャリアの言語化」とは何か｜軸を見つける、再現性の高い方法
従来のキャリア研修はスキルの棚卸しや未来目標に寄りやすく、社員のキャリアの軸が残りにくいという課題があります。
本章では、経験から「大切にしてきたこと／優先してきたこと」を引き出し、共有できる言葉にする「キャリアの言語化」を整理します。
3-1. キャリアの言語化とは何か
キャリアの言語化とは、経験や意思決定を振り返り、自分が大切にしてきたこと／優先してきたこと（キャリアアンカー）を言葉にして、キャリアの軸として可視化することです。
軸は職種・役職の希望ではなく、迷ったときに立ち戻れる選択基準であり、本人と上司・人事の共通言語になります。
3-2. なぜ言語化が重要なのか｜4つの効果
- 効果1：自己理解の具体化
「何にやりがいを感じ、何を大切にしたいか」を言葉で説明できるようになります。 - 効果2：キャリア面談の質向上
「やりたいこと」ではなく、「異動・挑戦・学習の選択で何を優先するか」から対話できます。 - 効果3：制度や成長機会の活用促進
軸が言語化されると次の一手を判断しやすくなり、選択肢が自分ごとになります。 - 効果4：内発的動機づけによる行動継続
- 本人の納得が土台になるため、キャリア形成に向けた行動が続きやすくなります。
つまり「内発的動機づけ」がキャリア形成の行動と結びつき、継続しやすくなります。
3-3. やりたいことがない社員にも有効な「過去から発見」アプローチ
未来の理想像を求めると正解探しになりやすい一方、過去には必ず事実があります。具体的には入社理由、やりがい、違和感、続けられた工夫などがあります。
そこに「何を優先してきたか」が表れます。過去起点であれば語る材料があり、言語化が進みやすくなります。
3-4. 内的キャリアの言語化が、自律の起点
キャリアには、外から見える要素（役職・職務・処遇など）と、本人の内側の要素（価値観・意味づけ・やりがいなど）があります。
後者が言葉になっていないと、制度や機会があっても次の一手を判断しにくく、行動も継続しにくくなります。
だからこそ、内側の要素を言語化してキャリアの軸にすることが、キャリア自律を進める出発点になります。
3-5. どの層にも効くのが「言語化」
言語化は、やりたいことが明確な人には軸の精度を上げ、不明確な人には判断基準をつくります。
外的志向の人にも「なぜそれを望むのか」を言葉にできるため、面談や異動希望での説明力が上がります。
第4章：キャリアの言語化を阻む3つの壁と突破法
キャリアの言語化は多くの社員に有効ですが、現場ではつまずきやすいポイントがあります。特に大規模組織では、階層や運用のばらつきによって課題が表面化しやすくなります。
本章では、言語化を阻む3つの壁と、人事が先回りできる突破法を整理します。
研修とキャリア面談を一体で捉えるのがポイントです。
壁1：「書けない」「わからない」で止まってしまう
最初の壁は、社員が「書けない」「わからない」と感じて手を止めることです。
背景には、「正解を書かなければいけない」といった身構えや、これまでの研修・面談で未来の理想像や「やりたいこと」を求められてきた経験があります。
突破法：過去の事実から始める
問いを未来から過去の具体場面に戻すだけで、言語化は進みやすくなります。
・入社や異動の決め手は何だったか
・やりがいを感じた場面はいつか（そのとき何を大切にしていたか）
・違和感が強かった場面はいつか（何が引っかかったのか）
・続けられた工夫、評価された行動の共通点は何か
狙うのは立派な言葉ではなく、事実の積み上げから軸の候補を見つけることです。内省→対話→再内省の流れにすると、言語化が進みやすくなります。
壁2：上司側で受け止められず、面談で元に戻る
二つ目の壁は、言語化できてもキャリア面談で活かされないことです。
大規模組織では、面談の進め方や理解が上司によってばらつきやすく、「結局、会社の期待に合わせておいて」と対話が元に戻ることがあります。これではキャリアの軸が弱まり、内発的動機づけも下がりやすくなります。
突破法：上司が先に言語化を体験する
部下向けのキャリア研修の前に、管理職が言語化を体験しておくと、面談の質が変わります。あわせて、面談を属人的にしないために、確認項目を固定するのが有効です。例：面談で扱う項目を「目標の進捗」だけでなく、「キャリアの軸」「次の一手」「会社のMustとの接点」にそろえる。
壁3：研修が単発で終わり、言語化が定着しない
三つ目の壁は、キャリア研修で言語化ができても、その後の運用につながらず、研修が単発イベントで終わることです。制度や日常運用に接続されなければ、言語化は思い出されず形骸化します。
突破法：研修→面談→制度を運用でつなぐ
効果が出やすいのは次の3点のセットです。
- 研修とキャリア面談を連動させる（面談シートに軸を反映し、面談で深掘りする）
- 定期的に振り返る（3か月後・6か月後に軸と行動を見直す）
- 制度に接続する（社内公募・自己申告・学習機会などの意思決定で軸を参照する）
この設計により、「選べない」「続かない」を減らし、キャリア形成に向けた行動が継続しやすくなります。
異動・公募・育成施策など社内の選択肢が多い組織ほど、言語化を運用に接続する効果が表れやすくなります。
第5章：言語化した「軸」を行動につなげる｜目標設定と面談の連動
キャリアの言語化で「キャリアの軸」が見えても、行動につながらなければ現場は変わりません。
本章では、言語化した軸を日常の意思決定に落とし込むために、目標設定とキャリア面談をどう連動させるかを整理します。
キャリア自律のやり方を研修で終わらせないための運用ポイントです。
5-1. 言語化した軸から、目標が見えてくる
軸が言語化されると、目標は「何をやるか」だけでなく「なぜそれをやるか」まで一貫します。
逆に軸が曖昧なままだと、目標が上位方針に引っ張られ、「やらされ感」になりがちです。
目標設定では、SMART（Specific／Measurable／Achievable／Relevant／Time-bound）で明確さを担保しつつも、「本人の納得」と接続することが欠かせません。
軸があることで、目標が内発的動機づけに乗りやすくなります。
5-2. MustとWantを分けて考える
第2章で触れたWill／Can／Mustの枠組みでいうWillは、面談の場ではWant（本人が伸ばしたい・選びたいこと）として整理すると、対話が進みやすくなります
キャリア面談で効果が出やすいのは、MustとWantを混ぜないことです。
・Must：会社や役割から求められること
・Want：本人が伸ばしたい・選びたいこと
まずは分けて書き出し、次に重なる部分を探します。重なりが見つかれば、Mustも自分の軸に沿った挑戦として解釈し直せます。
やりたいことがない社員でも、Wantを大きな夢にせず「今の業務で大切にしたいこと」「避けたいこと」から入ると進みやすくなります。
5-3. 「なりたくない姿」から逆算するアプローチ
ポジティブな目標が出にくい場合は、「なりたくない姿」から入るのも有効です。
たとえば「会議と資料作成だけで1日が終わるのは避けたい」「調整業務ばかりで意思決定や実行に関われない状態は嫌だ」といった違和感として言葉が出やすくなります。
避けたい状態が言語化できると、次の一手（学習・役割拡張・公募応募など）も具体化しやすくなります。
5-4. キャリア面談で軸を深掘りする
研修で言語化したキャリアの軸は、キャリア面談で使ってこそ価値があります。面談では次の順で聞くと、対話がぶれにくくなります。
- 直近の経験で、軸に沿っていた／沿っていなかった場面はどこか
- 次の3か月で試す「次の一手」は何か（異動希望、社内公募、学習、役割拡張など）
- 会社のMustとの接点はどこに作れるか
これにより、面談が目標の回収ではなく、意思決定支援になります。
5-5. 行動計画は小さく、期間限定で
行動は大きくすると続きません。まずは「3か月だけ試す」くらいの粒度が現実的です。学習なら週1回、挑戦なら月1回の小さな実験から始める。軸に沿った小さな行動が積み上がると、次の選択（異動・公募・育成投資）も自分で決められる状態に近づきます。
第6章：キャリアの言語化を導入する実践ステップ
キャリアの言語化を「キャリア研修」と「キャリア面談」の運用に落とし込むには、最初から全社展開を狙うより、小さく試して改善しながら広げる方が成功確率が上がります。
特に大企業では対象人数が多く、部門ごとの運用差も出やすいため、パイロットで質と効果を確認してから展開する方が失敗しにくくなります。
そこで、導入は次の3ステップで進めるのが実務的です。
【ステップ1】現状把握
最初にやるべきは現状の可視化です。制度の有無より、「社員がキャリアの軸を言語化できているか」「面談が意思決定支援になっているか」を見ます。
- 社員の状態：若手社員のキャリアの悩み（やりたいことがない、異動希望が出せない等）、言語化の有無、学習や挑戦の実態
- キャリア面談の実態：頻度・満足度、軸や次の一手が扱われているか
- 上司側のばらつき：進め方が属人的になっていないか、否定や誘導が起きていないか
この段階で、課題を「社員の意識」に寄せすぎず、運用のどこで詰まっているかまで整理しておくと次がぶれません。
【ステップ2】効果的な言語化支援の設計
次に、小さく試して改善できる形で組み立てます。いきなり大規模実施にすると、質の担保と効果検証が難しくなります。
- パイロットから開始：特定部署・特定階層（若手〜中堅など）で試験実施し、反応と成果を確認する
- 基本形を押さえる：内省→対話→再内省で、過去の経験からキャリアの軸を言語化する
- 上司を巻き込む順番：可能なら管理職が先に体験し、その後に部下へ展開する
- 成果物を絞る：「キャリアの軸（短い言葉）」と「次の一手（3か月）」の2点にする
重要なのは「言語化できたか」だけでなく、面談や制度の意思決定に使える形になっているかです。
【ステップ3】研修と面談を連動させる
導入の成否は研修後の運用で決まります。研修が単発で終わらないよう、キャリア面談に接続します。
- 面談シートに軸を組み込む：「キャリアの軸」「次の一手」「会社のMustとの接点」を固定項目にする
- 振り返りの節目：3か月後・6か月後に軸と行動を見直す
- 制度に接続：社内公募、自己申告、学習機会の選択などで軸を参照できる導線を作る
効果測定の方法
説明責任のために、定量と定性の両方で確認します。
- 定量：面談満足度、社内公募応募数、学習行動（受講・資格・自己学習）、エンゲージメント指標など
- 定性：面談で軸が扱われているか、言語化された軸が更新されているか、行動の質が変わっていか
段階的に進めることで、キャリアの言語化がイベントではなく、キャリア自律を支える運用として定着しやすくなります。
まとめ：キャリア自律を進める起点は「言語化」
キャリア面談が形骸化し、若手社員とのキャリア相談で対話が止まるのは、キャリアの軸が言語化されていないことが大きな要因です。
過去の経験や意思決定を振り返り、「大切にしてきたこと／優先してきたこと」を言語化して軸として可視化することが、キャリア自律を進める言語化の出発点です。
軸が言葉になると、異動・社内公募・学習といった選択肢を自分で選びやすくなり、内発的動機づけで行動も続きます。
ただし、言語化は「個人の気づき」で終わると定着しません。
研修で言語化のプロセスを体験し、キャリア面談や制度運用につなげていく設計にすることで、制度や成長機会が活きるキャリア自律支援の運用に変わります。
かんき出版の社員研修「キャリアの言語化トレーニング」では、言語化を研修で完結させず、面談・制度の運用につなげるところまで支援します。
研修の特徴は以下の通りです。
・個人ワークとグループ対話を中心に、その場で「キャリアの軸」を言語化
・オンライン／対面の両方に対応
・若手社員からキャリア面談を行う管理職まで、幅広い層に対応
・英雄の旅／キャリアアンカー／人生グラフなどのフレームを活用
・キャリアの軸を言語化し、次の一手となる行動計画まで作成できる
貴社のキャリア面談の実態や既存のキャリア研修、制度を踏まえ、対象層ごとに「キャリアの軸を言語化し、面談でどう活かすか」まで一体で設計したプログラムをご提案します。
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