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マネジメント研修の目的は、組織目標の達成、部下育成の機能化、マネジメント基準の統一などがあげられます。加えて、管理職本人が役割認識を転換できるかが、研修後の行動変化を左右します。
ただし、1回の研修ですべてを満たすのは容易ではありません。管理職の階層によって求められる役割が異なるため、どのような内容を届けるか設計する必要もあります。
本記事では、マネジメント研修の目的と内容を整理したうえで、階層別のカリキュラム例、実施形式の選び方、研修を成果につなげる7つのポイントを紹介します。
1．マネジメント研修とは
マネジメント研修とは、組織の目標達成に向けて、人材・業務・成果を管理する立場にある社員が、その役割を果たすために必要な知識や行動を身につける研修です。
対象となるのは、必ずしも管理職だけではありません。プロジェクトリーダーやチームの取りまとめ役など、部下を持たない立場であっても、周囲を動かしながら業務を進めるマネジメントの役割が求められる場合は実施の対象になり得ます。
管理職やリーダーに任用された人材に、必要な知識やスキルが自然に備わるわけではありません。任用の前後に意図的な学習機会を設け、マネジメントに必要な考え方や行動を身につける必要があります。
管理職研修・リーダーシップ研修との違い
マネジメント研修・管理職研修・リーダーシップ研修では、それぞれ重点を置く内容が異なります。これらの用語に明確な定義があるわけではありませんが、本記事では、重点を置く内容の違いを以下のように整理します。
なお、これらの研修は重なる部分も多く、明確に定義が分かれているわけではありません。実際の研修では、複数の要素を組み合わせて設計することも多くあります。
自社にどの研修が必要かを判断する
自社に必要な研修を考える際は、研修の名称だけで選ばないことが重要です。たとえば「管理職向けと明記されているから」と管理職研修を企画しても、労務管理や評価が内容の中心で、チームとして成果を出すためのマネジメントが十分に扱われない場合があります。
判断の起点となるのは、現場で実際に何が起きているかです。「目標の未達が続いている」「部下が育たない」「管理職によって判断基準がばらついている」など、現在の課題を整理したうえで、必要な内容を見極めます。
参考：
2．マネジメント研修の目的
マネジメント研修の目的には、組織目標の達成、部下育成の機能化、マネジメント基準の統一などがあります。あわせて、管理職自身の役割認識を転換することも重要です。
近年は働き方や人材構成が変化し、管理職に求められる役割も広がってきました。人的資本経営の広がりによって人材育成が経営課題として捉えられるようになり、部下の成長を支える役割はこれまで以上に重視されています。従来から実施している研修についても、現在の管理職に求められる役割を踏まえ、内容が合っているかを確認することが重要です。
必要な知識やスキルを学ぶだけでなく、管理職としてどのように成果を出すべきかを理解し、現場での行動につなげることが研修の目的となります。
組織目標の達成に必要な行動を担えるようにする
経営計画や部門目標を掲げるだけでは、現場の行動にはつながりません。管理職には、上位の目標を具体的な業務へ落とし込み、チームで達成できる状態をつくる役割があります。
そのためマネジメント研修では、目標を分解してメンバーに役割を割り振る、進捗を把握する、状況に応じて軌道修正するといった行動を具体化します。管理職ごとに認識が異ならないよう、目標管理のためにすべきことを共通認識にすることも重要です。
部下の育成とキャリア支援を機能させる
ある調査では、人事が管理職に期待すること、管理職自身が重要だと考える「役割」のトップは、メンバー育成で共通していました。一方、管理職が日々のマネジメント業務で最も難しいと感じていることも「メンバーの育成・能力開発」という結果です。
重要性は認識されていても、実行が難しいだけに、部下の育成は日々の業務が立て込んだ結果、「時間があれば取り組むべきこと」と優先度が下がりやすい特徴があります。
1on1を導入していても、業務報告だけに終始し、本人の成長や今後のキャリアについて十分に話せていないケースは多く見られます。制度や面談の機会を用意するだけで、育成が機能するとは限りません。
マネジメント研修では、部下一人ひとりの経験や志向、置かれている状況を捉え、それに応じてどのように関わるかを学びます。実際に起こり得る場面に即して、対話や仕事の任せ方、支援の方法を考えることで、日常のマネジメントに活かしやすくなります。
出典：リクルートマネジメントソリューションズ「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査」
多様化する職場のマネジメント基準を揃える
現在の職場では、育休から復帰した社員や時短勤務者、介護と仕事を両立する人、中途入社者、年上の部下など、異なる背景や働き方を持つメンバーが同じチームで働くことが珍しくありません。
こうした状況で、仕事の任せ方や評価を管理職個人の経験や感覚に委ねると、部署によって判断がばらつきます。結果として働きやすさに差が生じたり、異動や登用に対する社員の納得感が損なわれたりする可能性があります。
ハラスメントへの対応も同様です。どこまでが適切な指導で、どこからが問題となるのかを個人の感覚だけで判断すれば、組織全体のリスクにつながります。マネジメント研修には、こうした場面における基本的な考え方や判断基準を共有し、管理職による対応のばらつきを抑える役割があります。
管理職自身の役割認識を転換する
プレーヤーとして優秀だった人が、そのまま管理職としても成果を上げられるとは限りません。管理職になると、自分自身が業務を遂行するだけでなく、メンバーを通じてチームの成果を生み出すことが求められるためです。
そのため、マネジメント研修ではスキルを身につける以前に、「求められる成果の出し方が変わった」と管理職本人が理解することが重要です。役割の変化を受け止められるかどうかによって、その後の仕事の任せ方や部下との関わり方も変わってきます。
役割認識の見直しが必要なのは新任管理職だけではありません。働き方や人材構成、組織の方針が変化すれば、管理職に求められる役割そのものが変化します。在任年数の長い管理職にとっても、環境の変化に応じて自身の役割を捉え直す機会が必要です。
3．階層別に求められる役割と課題
マネジメントに求められる役割は、管理職の階層によって異なります。新任管理職にはプレーヤーからの役割転換が求められる一方、階層が上がるにつれて、複数チームの統括や部門戦略の策定など、より広い範囲を見渡す必要があります。
そのため、すべての管理職に同じ内容を提供するのではなく、それぞれの役割やつまずきやすい点に合わせて研修内容を設計することが重要です。
新任管理職…プレーヤーから管理職への役割転換
新任管理職にまず求められるのは、プレーヤーから管理職へ成果の出し方を切り替えることです。この段階でつまずきやすいのが「自分でやったほうが早い」という意識です。プレーヤーとして成果を上げてきた人ほど、自ら業務を抱え込み、部下に十分な経験を積ませられない状態に陥ることは少なくありません。
研修では、管理職としての役割認識を整理したうえで、業務の任せ方や目標管理、評価・フィードバックなど、日常のマネジメントに必要な内容を扱います。
中間管理職…組織全体を見据えたマネジメントへ
中間管理職になると、自身のチームだけでなく、より広い範囲で成果を上げる役割が求められます。経営方針のような上位概念を現場が実行できる目標などに落とし込む役割を担うほか、組織によっては部下の管理職やリーダー層の育成が加わることもあります。
一方で、経営層や上位管理職からの要請と、現場との間に立つため、板挟みになりやすい階層でもあります。自身がすべてに直接対応するのではなく、メンバーやリーダーに役割を持たせながら組織を動かす視点が必要になります。
研修では、上位方針の伝え方、権限委譲、次のリーダー層の育成などを中心に扱います。
上級管理職…経営視点への切り替え
上級管理職には、個々のチームを管理するだけでなく、部門全体の成果を見据えた意思決定が求められます。部門戦略の策定や他部門との調整、次世代を担う後継者の育成など、より中長期的な視点が必要です。
この階層では、現場から距離を置くことへの不安が課題になりやすくなります。自身が現場の細かな状況まで把握しようとすると、部下である管理職に十分な権限を渡せず、本来担うべき戦略的な業務に時間を使えなくなる場合があります。
そのため研修では、経営視点での意思決定や部門戦略、組織間の調整、後継者育成などを扱い、現場を直接動かす立場から組織全体を動かす立場への転換を促します。
階層ごとに必要な習得スキル
階層が上がっても、それまでに習得したスキルが不要になるわけではありません。基礎となるマネジメントスキルを継続して使いながら、より広い組織や長い時間軸を扱う能力が加わっていきます。
以下は、各階層で特に重点を置きたいスキルを整理した一例です。実際に求められる役割やスキルは、企業の組織体制や役職定義によって異なります。
4．マネジメント研修の内容とテーマ
本記事では、マネジメント研修で扱う主なテーマを、以下の3領域に整理します。
- 成果を出す
- 人を育て、動かす
- リスクに対応し、視座を広げる
ここでは、主なテーマと対象となる階層、受講後に期待される状態を整理します。
成果を出すためのマネジメント
組織目標を現場の行動に落とし込み、限られた時間や人員で成果を上げるためのテーマです。
成果に直結しやすいテーマは優先されやすい一方、役割認識が曖昧なままで手法だけを学んでも、現場での行動には定着しにくくなります。特に新任管理職向けでは、役割認識を扱ってから具体的な手法に入る順序にすると、学んだ内容が自身の役割と結びつきやすくなります。
人を育て、動かすマネジメント
部下の成長を支援し、チームとして力を発揮するためのテーマです。
育成にかかわる領域は成果が表れるまでに時間がかかる傾向にあるため、単発で完結させず、複数回のシリーズ形式が適しています。
リスクへの対応と視座を広げるマネジメント
組織を守るための判断基準を揃えるテーマや、より広い視点で意思決定するためのテーマが扱われます。個人の裁量にリスク管理を委ねすぎると組織全体のリスクにつながりかねません。また、後者は階層が上がるほど、広い視点、高い視座が求められる比重が増します。
リスク管理・コンプライアンスやメンタルヘルスは、実施しないこと自体が組織のリスクになり得るため、必修研修として設計されることも多いテーマです。
5．研修カリキュラムの例
マネジメント研修は、テーマを並べるだけでなく、1日の中でどのような順序で学ぶかも重要です。一般的には、前半で知識のインプットと自身の振り返りを行い、後半に演習を取り入れ、最後に職場で実践する行動計画を作成します。
以下はカリキュラムの一例です。実際の内容や時間配分は、対象者の役割や組織課題、研修の目的に応じて異なります。
▼例1（新任管理職向け「マネジメント基礎研修」）
▼例2（中間管理職向け「組織マネジメント研修」）
▼例3（上級管理職向け「戦略マネジメント研修」）
階層が変わっても、インプットから演習、行動計画へ進む基本的な流れは共通です。一方で、演習で扱う題材や行動計画の対象範囲は、それぞれの役割や課題に応じて調整します。
とりわけ上級管理職向けのテーマは、レベルや複雑さの観点から1日の学習と実践だけでは完結させるのが難しい場合があります。複数回の研修に分け、各回の間に職場での実践期間を設けて、その結果を次回に振り返る形式も有効です。
6．実施形式の選び方
同じ研修内容でも、実施形式によって学びの深さや運営負荷は変わります。ここでは、集合形式・オンライン形式・eラーニング、そしてこれらを組み合わせるブレンディッド形式の4つについて、特徴とテーマとの相性を整理します。
実施形式を選ぶ際は、まず研修で「知識を揃えたいのか」「対話や演習まで行いたいのか」を明確にすることが重要です。知識習得が中心ならeラーニングを取り入れたり、ロールプレイや対話を重視するなら集合またはオンライン形式を採用したりするなど、最適な方法を検討します。
複数拠点から多数の管理職が参加する場合は、移動や日程調整の負担を抑えられるオンライン形式が有力です。一方、知識習得と実践の両方を重視する場合は、事前にeラーニングで基礎を学び、集合またはオンラインで演習を行うブレンディッド形式も適切な選択肢になるでしょう。
オンライン研修は、大規模な対象者にも対応できます。すべての管理職1,400名を受講対象として、1回約150名・全12回に分け、投票機能やチャット機能を活用しながら対話型の研修を実施した例もあります。
事例：
7．マネジメント研修を成功させる7つのポイント
マネジメント研修を成果につなげるには、当日の内容だけでなく、受講前の動機づけや実践環境の整備、研修後の振り返りまで含めて設計することが重要です。ここでは、企画段階から押さえておきたい7つのポイントを紹介します。
1．受講目的と期待役割を事前に共有する
人事から一斉に案内するだけでは、受講者に「なぜ自分が受けるのか」まで伝わらないことがあります。上長から受講の目的や期待する役割を説明し、本人が必要性を理解した状態で参加できるようにします。
そのためには、まず上長自身が研修の目的を理解していることが前提です。事前アンケートで現在の悩みや課題を書いてもらい、当日の演習に持ち込めるようにする方法も有効です。
2．効果的な受講者の組み合わせを設計する
受講者の階層が広すぎると、議論の前提が揃わず、新任管理職は発言しにくく、経験の長い管理職には物足りない内容になるといった懸念があります。
ただ、必ずしもすべての属性を揃える必要はありません。同じ階層でも職種を混在させれば異なる視点を得やすく、一方で、所属や職種を絞ればより専門性の高い課題を扱えます。
重要なのは、研修の目的に応じて、共通の課題感を持つ参加者をどう組み合わせるかを考えることです。対象を広く設定する必要がある場合は、階層別に開催回を分ける方法もあります。
3．講師と組織文化の相性を事前に確認する
講師の経歴や提案資料だけでは、話し方や考え方が自社の組織文化に合うかまでは判断しにくいものです。体験セミナーや事前面談の機会があるか、研修会社に確認しておくとよいでしょう。
講師が書籍を執筆している場合は、著書から考え方を把握する方法もあります。体験セミナーで講師の話を直接聞き、社風との相性を確かめたうえで依頼を決めたという事例もあります。
事例：
4．自社の課題に合わせてカスタマイズする
題材として一般的なケースを扱うだけでなく、自社で実際に起きている場面を取り上げると、受講者が自身の業務と結びつけて考えやすくなります。
ただし、対応できる範囲は研修や講師によって異なります。カスタマイズの可否や範囲は、企画が固まる前に確認しておきましょう。
5．実践する時間を確保する
たとえば業務改善のよい方法を研修で学んでも、日常業務に余裕がなければ実践には移せません。研修と並行して業務分担を見直したり、上位層から理解を得たりすることも必要です。
ある管理職の部下が多すぎるなど組織設計そのものに原因がある場合は、研修だけで解決しようとせず、環境面の改善にも取り組む必要があります。
6．継続を前提に設計する
1回の研修だけで行動を定着させるのは容易ではありません。複数回に分けたり、年度をまたいで継続したりしながら、段階的に学びを積み上げる設計が有効です。
同じテーマを毎年実施することにも問題はありません。むしろ、新任管理職研修など対象者が入れ替わるテーマは、継続して実施することで育成の品質を担保できるようになるでしょう。
担当者向けと管理職向けの研修を毎年実施し、個人の仕事の進め方からチームづくり、さらに管理職としての振る舞いへと、ストーリー性を持たせて設計している企業もあります。
事例：
7．効果測定の方法を実施前に構築する
効果を測定する基準を決めずに研修を実施すると、受講後アンケートの満足度だけで評価することになりがちです。受講直後には理解度や行動計画の具体性を確認し、実際の行動変化については3か月〜半年後を目安に振り返るとよいでしょう。
測定方法は、研修の目的に合わせて変えます。知識習得が目的なら理解度テスト、行動変化が目的なら本人だけでなく部下への調査まで行うなど、必要な方法を選びます。
また、アンケートなどの定量データだけでなく、研修中の受講者の反応や様子を直接観察することも有効です。実際に、定量・定性の両面から振り返り、必要に応じて講師や内容を見直している事例もあります。
事例：
8．「かんき出版の社員研修」の特長
かんき出版の社員研修は、2001年の事業開始以来、550社以上の企業を支援してきました。出版で培った「学びの知見」と幅広い講師ネットワークを活かし、企業ごとの課題に応じた社員研修を提案しています。
研修テーマが決まっていない段階でも相談でき、課題整理から研修設計、実施、振り返りまでワンストップで支援できる点が特長です。
テーマによっては、書籍の著者に研修や講演を依頼することも可能です。関連する著書がある場合、研修前後の予習・復習に活用でき、学びの定着にもつながります。
また、一部の講師については、依頼前に実際の話し方や内容を確認できる体験セミナーを実施しています。経歴や資料だけでは判断しにくい講師との相性を確かめたうえで検討できます。
研修内容も、既製のプログラムをそのまま提供するのではなく、企業の課題や要望に応じて調整します。扱うテーマはもちろん、ワークやディスカッションの時間配分なども含めて相談できるため、自社の状況に合わせた設計が可能です。
9．マネジメント研修に関するよくある質問
マネジメント研修を企画する際によく挙がる疑問について、実施形式や対象者の考え方も含めて整理します。
マネジメント研修の費用はどのように決まりますか
費用は、実施形式によって考え方が異なります。講師派遣型は1日あたりの講師料が基本となるため、受講人数が多いほど1名あたりの費用は下がる傾向があります。
一方、公開講座型は1名ごとに受講料が発生するため、対象者が少人数の場合に利用しやすい形式です。人数や実施回数を踏まえて比較するとよいでしょう。
研修時間はどのくらい必要ですか
単一のテーマを扱う場合は半日程度、知識のインプットから演習、行動計画の作成まで行う場合は1日程度が目安です。行動の定着まで目指す場合は、職場での実践期間を挟んだ複数回の研修も選択肢になります。
オンラインでも効果はありますか
知識習得を中心とした内容であれば、オンラインでも実施しやすいでしょう。対話や実践を重視するテーマについても、投票機能やブレイクアウトセッションなどを活用することで、参加型の研修を設計できます。
重要なのは、オンラインか集合かという形式そのものではなく、研修の目的に合わせて進め方や演習方法を設計することです。
新任管理職と既存の管理職は分けて実施すべきですか
基本的には、階層ごとに分けるほうが研修内容を合わせやすくなります。新任管理職と経験のある管理職では求められる役割や抱えている課題が異なり、同じワークでは議論のレベルが合わない場合があるためです。
ただし、全社で共通のマネジメント基準や判断基準を揃えることが目的であれば、階層を問わず同じ内容を扱う方法もあります。研修の目的に応じて判断することが重要です。
10．まとめ
マネジメント研修では、管理職に一律の内容を提供するのではなく、それぞれの階層で求められる役割や直面しやすい課題を踏まえてカリキュラムを設計することが重要です。対象者に必要なテーマを見極め、実際の業務に活かせる内容へ落とし込む必要があります。
また、研修の成果は当日の内容だけで決まるものではありません。受講前に目的を共有し、研修後に実践する時間を確保するなど、前後を含めて設計することで行動変化につながりやすくなります。
こうした設計を自社だけで進めるのが難しい場合は、研修会社に相談する方法もあります。かんき出版の社員研修では、現在実施している研修の見直しや、階層ごとの課題に応じた内容の検討についても相談できます。マネジメント研修をより自社に合った形へ整えたい場合は、以下のフォームよりお気軽にお問い合わせください。
